Trifluvien, fils d'un professeur de mécanique, Yves Lamirande revient dans sa région après des études de médecine à l'Université de Montréal et un internat à Verdun (1982-83). La région, comme tant d'autres, manquait d'effectifs : "La pénurie est chronique et généralisée à l'échelle de la province de toute façon. Dernièrement, on l'a davantage sentie dans le domaine de l'urgence, de l'hospitalisation et des soins prolongés. C'est un problème multifactoriel, pour lequel il n'y a pas de solution miracle."

Le Dr Yves Lamirande

Omnipraticien "par choix", précise-t-il, le Dr Lamirande pratique de 1983 à 1994 exclusivement en clinique privée, à l'urgence et en hospitalisation à l'hôpital Saint-Joseph. Puis, il est nommé au conseil des médecins, dentistes et pharmaciens, en 1994. "C'est à ce moment-là que j'ai commencé à m'intéresser à la gestion des affaires médicales." On pourrait croire que cette nomination a marqué le début d'une progression naturelle vers des responsabilités médico-administratives puisque aujourd'hui, il travaille à mi-temps dans une clinique de médecine familiale, avec une douzaine d'autres médecins, et à mi-temps comme coordonnateur aux admissions et à l'urgence du Centre hospitalier régional de Trois-Rivières (CHRTR). Mais attention : ces journées moitié-moitié sont le résultat d'une fracture du scaphoïde, et non d'un choix délibéré.

"En janvier 1996, j'ai eu un accident en faisant de la planche à neige. C'est arrivé alors que l'hôpital vivait une période passablement difficile, en raison de coupures budgétaires et du manque de lits. Le débordement à l'urgence était épouvantable. Évidemment, avec la main droite hors d'usage, j'étais incapable de pratiquer convenablement, mais je pouvais par contre faire un travail plus cérébral. La direction m'a donc confié un mandat assez large qui consistait à évaluer les problèmes, déterminer des mesures de redressement et passer effectivement à l'action."

Débuts réussis et circonstances imprévues

L'intérêt du Dr Lamirande pour la réorganisation des services hospitaliers commence là, avec trois volets interdépendants qu'il fallait optimiser : chirurgie d'un jour, médecine de jour et évaluation préopératoire des patients. "Nos efforts de rationalisation - parce qu'il faut souligner que c'était un travail d'équipe - se sont traduits par la mise en place de structures et de processus innovateurs qui ont réglé nos problèmes d'engorgement de l'époque, corrigé une bonne partie des autres lacunes et amélioré la qualité de l'acte médical." Si bien que lorsque la fameuse fracture a été consolidée, le Dr Lamirande avait pris goût à ce type d'expérience et ses employeurs ne voulaient pas le voir retourner à son ancienne pratique. Entente fut donc prise dans le sens de combiner clinique privée et services administratifs en parts égales.

En 1997, et pendant une année, le Dr Lamirande assure l'intérim à la direction des services professionnels. Peut-on y voir une nouvelle porte ouverte sur la gestion dans sa carrière? Attention encore une fois : "J'ai accepté ce poste-là, difficile, stressant mais instructif par la force des choses. Par la suite, j'ai continué dans le créneau qui me plaît particulièrement, c'est-à-dire la coordination des activités médicales. À ce chapitre, la dernière année a été particulièrement stimulante, avec la fusion de l'hôpital Saint-Joseph et de l'hôpital Sainte-Marie en un seul centre hospitalier régional : je me suis retrouvé responsable d'un groupe de travail pour la réorganisation des services cliniques."

La fusion s'accompagne d'importants travaux de réaménagement qui s'échelonneront jusqu'en 2002. Ce qui ne pouvait évidemment pas attendre quatre ans, c'était de transférer les deux tiers des activités du pavillon Sainte-Marie (le site le plus touché par les rénovations), de réorganiser les équipes de travail et d'unifier les protocoles d'intervention de sorte qu'à la fin des travaux, il ne soit plus question que d'un simple déménagement physique de certains services.

Des antagonismes à résorber

"Le plus gros du travail, ça a été l'intégration de deux établissements qui, à quelques exceptions près, faisaient double emploi. Je n'ai pas besoin d'insister sur la compétition entre des hôpitaux d'importance sensiblement égale (250 à 300 lits) et qui, historiquement, n'avaient jamais entretenu de liens de collaboration très poussés... L'atmosphère à la méfiance, et même à l'hostilité. Nous en avons vu de toutes les couleurs."

Heureusement, le climat est aujourd'hui harmonieux. Il semble que le point tournant ait été la création d'un CMDP unifié représentatif de l'ensemble du corps médical du futur centre hospitalier régional. La première assemblée générale des deux CMDP d'origine a été houleuse. "Le sang n'a pas coulé, mais tout juste, se souvient le Dr Lamirande. Au bout du compte, nous avons retenu la proposition suivante : le nouveau CMDP compterait trois représentants de chaque pavillon, les six membres seraient élus au suffrage universel, et chaque établissement pourrait présenter cinq candidats." Dans un deuxième temps, un comité spécial - lui aussi formé de représentants des deux établissements - a été mis sur pied pour concevoir l'organisation clinique. Fallait-il penser hôpital ambulatoire ou hôpital "traditionnel"? Comment répartir les spécialités entre les deux sites pour maintenir l'efficacité et la qualité des soins pendant les trois ou quatre ans de travaux à venir? Quelle était la solution la plus économique? L'exercice n'a pas été de tout repos...

D'abord relocaliser des services et apprendre à travailler ensemble

"Une réorganisation médicale, c'est comme une toile d'araignée, un réseau de ramifications. Après huit mois de planification intensive, tout devait tomber en place rapidement, en moins de deux semaines (fin 1998)." Avant tout, il fallait donc inculquer une culture d'établissement unique. À cet égard, le Dr Lamirande souligne le leadership très fort et non équivoque manifesté non seulement par le directeur général mais aussi par les médecins, les CMDP, les chefs de département et de service des deux hôpitaux. "Ce sont des gens responsables, qui se sont investis dans la réussite de la fusion. Si nous n'avions pas d'abord établi un consensus sur l'organisation médicale, qui sait jusqu'à quel point nous nous serions querellés!"

Bien sûr, d'innombrables détails irritants sont apparus au jour le jour. Une équipe "tactique" multifonctionnelle, dont le Dr Lamirande faisait partie, a dû être formée pour intervenir aux points chauds, arrondir les angles et régler les problèmes. "Nous avions le pouvoir décisionnel pour le faire; c'est très important. Mais plus le temps passait, plus le personnel s'identifiait désormais au centre hospitalier régional et de moins en moins à Saint-Joseph et à Sainte-Marie."

Selon le Dr Lamirande, le succès de la fusion tient à un mélange de bonne volonté, de maturité et de leadership, et au fait que les vrais problèmes ont été abordés et les objectifs clairement énoncés. "Nous voulions en arriver à ce que les gens se reconnaissent dans les formules choisies et qu'ils adhèrent au plan de match. D'ailleurs, nombre de suggestions des médecins ont été mises en oeuvre. Une fois qu'ils ont su où on s'en allait et pourquoi, une fois qu'ils ont cru au projet, le discours qu'ils véhiculaient dans chaque service et unité de soins est devenu rassembleur, rassurant. C'est une grosse partie de la locomotive."

Six mois plus tard...

Les dissensions sont rarissimes, tout comme les remises en question. Les chamboulements de personnel et de lieux de travail, c'est terminé. Le Dr Lamirande confirme : "La machine roule. On en est à penser fonctionnement optimal et amélioration de la qualité dans les structures actuelles, qui seront transposées intégralement dans quatre ans. J'aimerais que ceux qui doivent réaliser une fusion d'hôpitaux puissent tirer une leçon de notre expérience, à savoir que nous avons largement consulté le personnel de tous les niveaux, que nous avons cherché le consensus et que nous avons su passer outre l'esprit de clocher, ce qui nous a permis de profiter des meilleures idées de toutes les parties sans nous encombrer des faiblesses. Ce n'était pas une opération table rase, mais plutôt un grand ménage de fond."

Le comité de réorganisation médicale n'ayant plus sa raison d'être maintenant, le Dr Lamirande a repris, "sur une base plus normale", ses responsabilités comme adjoint du DSP et coordonnateur de l'urgence. Envisagerait-il de faire de l'administration à plein temps? Non. Comme pour ce qui s'est passé dans le cas de la fusion, il entend profiter du meilleur des deux mondes : pratique médicale et administration. Il faut comprendre que pour le Dr Lamirande, le travail médico-administratif, ce n'est pas de la compilation de paperasse. "J'ai encore amplement de travail à faire dans mes fonctions actuelles. D'autant plus qu'on me laisse passablement de latitude quant aux problématiques à régler. J'ai la confiance de mes employeurs, et je fais confiance à mes confrères. Je crois beaucoup au travail d'équipe. Dans l'environnement complexe où nous travaillons, les problèmes sont rarement liés à une personne, mais plutôt à un processus mal compris ou mal conçu, un processus multifactoriel où plusieurs personnes entrent en jeu. Mon travail de coordonnateur me place à la fois dans un rôle de personne ressource médicale et d'intermédiaire entre les intervenants. Et ça me plaît."

Alors, au plan de la carrière, son principal projet, "c'est de continuer. Dans le domaine du médico-administratif, les besoins sont énormes. Moi, je n'y aurais probablement jamais touché si je ne m'étais pas blessé - les médecins ne sont pas formés pour ça. Pourtant, j'adore ce travail clinico-organisationnel. De toute façon, ce serait beaucoup plus facile pour tout le monde au Québec s'il ne manquait pas de médecins. Parce que manquer d'argent, c'est moins pire que de manquer de ressources humaines. La pénurie à ce niveau va nous coûter cher d'ici peu - le sourire va disparaître en premier, suivi de près par une diminution de la qualité du service".]

N.D.L.R.: Le Dr Lamirande nous a accordé cette entrevue à son retour de vacances à Hawaï où, pour garder la forme et se changer les idées, il a fait de la planche à voile, de la randonnée pédestre et de la plongée en apnée. Aucune fracture à signaler.